Ou comment nombre de collaborateurs décide de ne plus céder à la pression et à la charge de travail demandée en entreprise…et de se contenter de réaliser uniquement les missions définies dans leur contrat de travail !

Selon une récente enquête IFOP, 37 % des salariés français sont concernées par cette « démission silencieuse « avec des conséquences directes sur leur désengagement progressif dans le travail, le refus d’aider leurs collègues, de soutenir leur équipe, de conseiller, de rester un peu tard…avec à terme un risque de se déconnecter de l’entreprise, d’effectuer le minimum syndical lié à la rémunération et de ne plus participer aux moments conviviaux entre collègues en dehors des horaires de bureaux…

Dans ce contexte complexe, la notion d’engagement des salariés devient un casse-tête pour les R.H avec des effets pervers sur trois dimensions en interne :

• La productivité au travail
• L’attractivité de nouveaux collaborateurs
• La rétention des talents

Fort de retours d’expérience réussie, trois constats s’imposent pour augmenter durablement l’engagement des collaborateurs sur :

• La nécessité d’écouter activement et de comprendre leurs besoins, leurs contraintes et leurs attentes (sans y répondre forcément)
• L’obligation d’accompagner et de former les managers de proximité en relation directe avec les équipes
• La prise en compte des leviers d’engagement individuel pour chaque salarié

Quid des moyens à investir et du temps à consacrer pour éviter ce désengagement émotionnel des collaborateurs et pour prévenir les conflits entre salariés ?

Accélérer la participation active des femmes à la vie économique et professionnelle tel est l’objectif ambitieux de la loi Rixain (art 14) qui fixe à 30 % le nombre de cadres dirigeantes, dans les entreprises de plus de 1000 salariés en mars 2026…puis à 40 % à partir de mars 2029 !!!

Cette nouvelle loi française s’applique en priorité aux 287 grandes entreprises (+ 5 000 salariés) et à une grande partie des 5 400 ETI (de 250 à 4999 salariés) qui devront changer sensiblement et rapidement leurs structures, leurs organisations, leurs comportements, leurs croyances, leurs stéréotypes, leurs préjugés…pour intensifier la mixité dans les comités de direction !

De nombreuses dispositions ont déjà été prises dans certaines grandes entreprises pour réduire les écarts de représentativité hommes/femmes :

• Des programmes de mentoring ou de coaching spécifiques pour les femmes
• La refonte des processus sur la sélection et la gestion des talents féminins
• Des formations adaptées sur la posture managériale, le leadership au féminin…
• La mise en place de réseaux et de clubs d’entraide professionnelle

Avant l’application de cette loi, nous pouvons néanmoins nous interroger sur trois pièges majeurs à éviter en entreprise :

• Faire de la mixité un objectif en soi, sans lien réel avec les enjeux de l’entreprise (risque de perception de thème féministe ou de mode RH)
• Donner l’impression que l’on fait un traitement de faveur aux femmes avec des promotions dans les CODIR ou COMEX (risque d’alimenter les stéréotypes sur le besoin d’aide des femmes)
• Rester au niveau des belles intentions sans montrer la contribution concrète et la valeur ajoutée de chacune (risque d’effet d’annonce et de communication bien-pensante)

Par conséquent, pour les directions générales & ressources humaines, la première étape reste d’identifier les différents plafonds de verre et de savoir répondre à différentes questions pertinentes :

• Quelles sont les explications internes ou externes propres à l’entreprise ?
• A quels échelons hiérarchiques se situent les décrochages hommes/femmes ?
• Quels sont les divisions, les services, les fonctions les plus touchées par ces écarts de représentativité et pour quelles raisons ?
• Quels sont les différents freins et blocages constatés ou évoqués par les femmes ?
• Quels sont les niveaux d’attentes et d’exigences exprimées entre les hommes et les femmes ?

Difficile d’occulter cette phase d’analyse et de remise à plat, avant de passer au plan d’action…et donc de pouvoir atteindre cet objectif inspirant !

A l’heure du travail hybride favorisant le développement du mode solo/silo, le coaching d’équipe apporte plusieurs bénéfices pertinents et efficaces, dans une équipe pour :

• Reconstruire une vision, une mission et une raison d’être
• Réaligner les valeurs, les attitudes et les comportements
• Redévelopper la confiance, la coopération et la mutualisation
• Recréer du lien et de la connivence en aidant à exprimer les non-dits
• Retrouver le plaisir et l’envie en dénouant les tensions, les conflits d’intérêts
• Renforcer l’efficience dans les réunions et dans les prises de décision

Pour réussir ces missions de cohésion collective, trois ingrédients sont indispensables :

• Les coachs collaborent dans une relation de confiance avec le commanditaire pour analyser et élaborer des modes d’intervention sur mesure et qui s’adaptent à l’évolution de l’équipe
• Le dirigeant et l’ensemble de l’équipe sont parties prenantes et s’impliquent pour travailler en intelligence collective, en co-construction et en co-développement
• Le binôme de coachs intervient avec fluidité en alternant l’un et l’autre les prises de parole et les postures de recul, pour enrichir la compréhension des situations et utiliser leurs regards croisés

C’est donc tout l’art et la magie des coachs qui :

• Font émerger des nouveaux comportements en amenant l’équipe à faire son autodiagnostic, à définir ses propres objectifs et à se mettre en mouvement pour les atteindre
• Accompagnent l’équipe à trouver ensemble ses propres solutions en mettant en place des nouveaux processus et rituels d’équipe

 

La réussite d’un coaching collectif repose sur trois compétences essentielles des coachs d’équipe :

• Facilitateurs pour renforcer les relations de confiance et de synergie entre le manager et son équipe
• Cocréateurs pour faire émerger des solutions dans l’équipe grâce à une animation attentive et interactive de la mission
• Confrontants pour challenger et pour responsabiliser l’équipe dans l’atteinte de ses objectifs.

Pour toute demande d’information, avant fin octobre 2023, nous vous offrons :

• une séance de découverte comprenant une analyse inspirante de votre équipe à coacher
• une première cartographie comportementale de votre équipe (synergies & antagonismes)

 

Toujours espérer & travailler à une belle osmose et synergie dans la course aux résultats collectifs !

A l’heure du travail hybride favorisant le développement des fonctionnements en silo, le coaching d’équipe peut apporter plusieurs bénéfices pertinents et efficaces en entreprise pour :

• Re-développer la confiance, la coopération et la mutualisation
• Re-construire une vision, une mission et une raison d’être
• Re-aligner sur les valeurs, les attitudes et les comportements
• Re-gérer les tensions, les conflits d’intérêts et les non-dits

Trois postures clés de coach pour créer, faciliter et confronter une belle équipe à se remotiver, se réinventer, se renouveler !!!