dieu cbya

Plus surprenant et plus disruptif que la Grande Démission ou l’abandon de poste à l’américaine….un nouveau concept se développe en France :

  • le no show et le no news d’un salarié(e), dès le premier jour de son intégration…

Cette pratique tendance met en exergue les limites d’un process de recrutement avec un(e) candidat(e) basé sur :

  • une bonne qualité d’échanges et de partage
  • une co-construction des enjeux et des missions salariales
  • une ouverture sur la polyvalence et la flexibilité du travail
  • un respect des 24 critères de discrimination à l’embauche
  • une négociation sur les demandes salariales…

Passée la surprise et la déception de cette « chaise vide », place à l’analyse factuelle dénuée d’émotions avec des questions pertinentes à tenter de résoudre sur :

  • Comment expliquer une absence totale de communication (pas de son, pas d’image, pas d’explications) d’un(e) salarié(e) en période d’onboarding ?
  • Comment éviter de reproduire la même (més)aventure avec d’autres candidat(e)s, lors du prochain recrutement ?
  • Comment renforcer la relation de confiance et de transparence avec de jeunes collaborateurs, en période d’intégration ?

Trop belle et trop simple la vie dans la jungle des start-up !

Dans un environnement complexe, savoir arbitrer habilement entre des alternatives contraires, voire contradictoires est un passage obligé de toute prise de poste…

Dans ce parcours du combattant des 100 premiers jours, nous pouvons mettre en avant trois dilemmes connus et fréquents pour les nouveaux promus sur :

  • Leur capacité à prendre du recul et à analyser la situation actuelle tout en se mettant rapidement en mouvement
  • Leur agilité à tester et à apprendre (posture de découverte et d’apprentissage) tout en agissant efficacement
  • Leur aptitude à capitaliser sur leurs points forts et leurs expériences réussies tout en remettant en question leur pertinence pour ce nouvel emploi

A défaut de prendre en compte pleinement ces trois dilemmes, les risques de passer à travers et d’échouer s’amplifient et peuvent modifier la posture managériale sur trois actions importantes :

  • Attendre d’avoir acquis une vision globale de son environnement, avant d’agir
  • S’épuiser et se disperser en voulant tout faire à la fois et sans commencer à déléguer
  • Trop faire confiance à ses forces, à son expérience passée et conserver ses croyances limitantes

Lors d’une prise de fonction, comment savoir, vouloir et pouvoir renforcer sa posture managériale avec un plan d’action performant : https://changingbyacting.com/coaching-action-sur-prise-de-poste/

parole expert cbya

Dans la perception classique, la prise de poste s’apparente souvent à une période exaltante et motivante alors que dans les faits, elle est surtout synonyme d’exigence et de remise en question de soi…

En effet, tout nouveau manager est confronté à l’exigence de devoir :

  • occuper de nouvelles fonctions et responsabilités
  • intégrer les attentes spécifiques de son manager
  • changer de positionnement et de posture managériale
  • comprendre les nouveaux enjeux et les objectifs inhérents
  • commencer à construire et à fédérer son équipe

dans un délai rapide de trois mois…sous peine de ne pas performer !

L’analyse des échecs managériaux (25 % des prises de poste) tient principalement dans la difficulté de trouver rapidement la bonne posture et d’éviter de fonctionner dans la continuité de son ancienne fonction.

Or, l’erreur fréquente est de chercher à reproduire ses comportements antérieurs et à capitaliser sur ses expériences passées.

Ceux-ci ont souvent conduit à des succès reconnus et peuvent maintenant constituer un frein à réussir dans un nouveau contexte VUCAL* par définition !

La réussite d’une prise de poste nécessite donc d’aborder ses nouvelles missions et responsabilités sous l’angle unique de la rupture et du changement…et donc de renoncer définitivement à la fameuse quiet & confort zone !

VUCAL : Volatil, Uncertain, Complex, Ambigu & Limited.

Un contexte particulier

Depuis un an, nous avons l’opportunité d’accompagner le PDG d’un groupe spécialisé dans l’industrie qui souhaite transmettre son groupe composé de plusieurs sociétés à ses deux enfants, dans un délai de cinq ans.

Au début, nous avons été confrontés à deux dilemmes classiques :

  • d’une part, celui de la place importante prise par l’entreprise, pour cette famille de quatre personnes.
  • d’autre part, celui du statut et des relations des trois membres actifs, dans cette entreprise familiale.

L’enjeu principal a été de maintenir constamment cet équilibre entre les deux dimensions.

En parallèle, cet équilibre a été trouvé grâce à des outils concrets et pragmatiques :
organe de gouvernance, structure organisationnelle modifiée, charte familiale, différenciation entreprise-famille, transmission du capital aux enfants …

Pour être une réussite, cette transmission doit être gérée optimalement sur 3 à 5 ans. C’est un processus long impliquant une série d’accords planifiés en amont avec un rôle majeur pour le dirigeant en place qui continue à s’efforcer de lever toute ambiguïté quant à la réalité de sa succession.

Une mission spécifique

Conscient d’un faible taux de survie (30 %) dans la transmission inter-générationnelle, nous nous sommes donnés comme mission de réduire, pour cette entreprise, les deux raisons principales d’échecs potentiels :

  • la mauvaise communication et l’absence de confiance des différents acteurs de la famille.
  • le manque de préparation et de planification, dans ce processus de transmission

En effet, dans le cadre d’une transmission familiale, les problématiques fiscales, juridiques et financières sont souvent bien gérées par des spécialistes performants (notaires, avocats, commissaires aux comptes, experts-comptable…).

Une offre adaptée

Dans une logique de sur-mesure, nous conseillons et accompagnons actuellement le fondateur/dirigeant pour réfléchir et mettre en place des solutions pertinentes, sur des thématiques spécifiques :

  • Élaboration d’une charte familiale pour renforcer les liens familiaux, se coordonner sur la vision stratégique et les valeurs de l’entreprise et anticiper et traiter d’éventuels conflits générationnels.
  • Constitution et renforcement du comité de direction pour accompagner cette période de transition.
  • Coaching individuel du dirigeant actuel, dans sa posture managériale, son lâcher-prise progressif et son processus de délégation.
  • Formation collective et séance de codéveloppement des managers pour une montée en compétence et une cohésion améliorée.
  • Coaching individuel du futur dirigeant pour l’aider et le challenger, dans son nouveau rôle incluant l’acquisition de nouvelles compétences.