4 propositions de collaboration
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Pour qualifier un projet de changement, il est opportun de commencer à effectuer une forme d’audit express afin d’appréhender le niveau de complexité du changement, de déterminer la stratégie adaptée et d’identifier les outils à déployer.
Basé sur un questionnaire de 20 questions fermées, la grille de qualification permet d’évaluer aussi bien le contexte de l’entreprise que le projet de changement avec des conséquences directes, sur la stratégie à adopter.
Pour décider de la meilleure stratégie possible, une réflexion s’impose parmi les six suivantes :
- la stratégie “Rambo” (prise de décision urgente & confidentielle, démarche unilatérale menée par la hiérarchie ou les experts).
- la stratégie “Machiavel” (projet géré dans l’ombre avec peu d’acteurs impliqués, pas d’information divulguée).
- la stratégie “Arche de Noe” (fonctionnement en mode projet, participation uniquement de ceux qui sont favorables).
- la stratégie “Charter” (association de tout le monde au développement au projet, participation active de tous les acteurs).
- la stratégie “Colombo” (participation de tous les groupes d’acteurs, projet négocié avec les différents participants).
- la stratégie “Gardian” (identification des mutants, mobilisation du noyau dur pour reconquérir la totalité des acteurs).
En fonction des enjeux, l’accompagnement au changement peut s’effectuer, selon deux processus distincts :
- Un processus de changement articulé en trois phases :
- Découverte des changements concrets.
- Apprentissage des nouvelles pratiques et de bonnes attitudes.
- Ancrage et acceptation de ces changements.
- Un processus d’accompagnement articulé en trois phases :
- Réduction des craintes et des tensions et ouverture du champ des possibles.
- Compatibilité des objectifs individuels et collectifs, mise en avant des avantages et pratique des ajustements.
- Formalisation des processus de manière participative, stimulation des échanges et des retours d’expérience.
Pour qualifier et choisir la stratégie la plus adaptée, nous conseillons les directions générales à bien identifier les acteurs clés de leur organisation, à cartographier les alliés, les risques et les comportements de chacun et à concevoir un plan d’action opérationnel.
Pour optimiser l’efficacité, nous conseillons et challengeons les dirigeants pour mettre en place pas à pas ce double processus de changement organisationnel ou stratégique et d’accompagnement humain.
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Pour l’accompagnement des CODIR ou des COMEX, nous recommandons aux managers d’analyser ensemble les six actions possibles suivantes :
- Comment mobiliser les équipes davantage sur la manière de faire que sur les objectifs ?
- Comment être porteur de vision et de sens dans le projet (ce que l’on fait n’est ni fortuit, ni gratuit) ?
- Comment pratiquer l’acupuncture (mode préventif) plutôt que la frappe chirurgicale (mode curatif) ?
- Comment assurer un minimum de sécurité pour les collaborateurs, à l’aide de “micro-contrats” individuels ?
- Comment convaincre les collaborateurs réticents que changer permet de valoriser d’autres aspects de leur potentiel ?
- Comment développer prioritairement les connexions informelles entre les différents acteurs ?
Pour bien organiser cet accompagnement, nous proposons des coachings individuels ou collectifs avec la mise en place d’objectifs tripartites et une obligation de moyens clarifiés.
Nous préconisons des séances régulières d’une durée de 2-3 heures, en présentiel ou en distanciel, selon un accompagnement standard de 18 heures environ.
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Plus adaptée aux projets complexes et innovants, nous préconisons et accompagnons dans l’utilisation d’une méthode “agile” qui procède par itération pour affiner au fur à mesure de l’avancement du projet la compréhension des attentes et la nature exacte des réalisations.
Cette méthode efficace, dans des secteurs d’activités dynamiques, possède les spécificités suivantes :
- Itérative : organisation du projet en mini-cycle de la conception à la réalisation avec un livrable à tester en interne ou en externe.
- Incrémentale : révision régulière des attendus et des priorités d’action en fonction des tests et des retours clients.
- Auto-organisée : gestion des mini-cycles par des équipes pluri-disciplinaires et autonomes, sans planification détaillée générale.
Quatre changements de paradigme sont vitaux pour la réussite des projets agiles :
- Viser le maximum acceptable plutôt que le produit fini
- Piloter le temps réel plutôt que planifier avec des dates butoirs
- Rechercher la fluidité et la flexibilité avant la rigueur
- Privilégier l’intérêt collectif plutôt que les fonctionnements individuels et en silo
Pour mener à bien cette réflexion collective, nous proposons d’organiser des ateliers de co-construction ou des séances de co-développement, avec des durées variables, en fonction de la complexité des problématiques à résoudre.
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En mode télétravail, le management à distance doit se construire sur deux piliers essentiels : faire davantage confiance et renforcer les responsabilités des collaborateurs. Pour les managers, ce changement de paradigme implique une modification des attitudes et une organisation du travail différente pour y parvenir.
Pour relever ce défi du télétravail, les managers doivent bien clarifier les règles du jeu et la nouvelle organisation du travail (horaires, points de RV, réunions…) et être capable de passer à un management par objectifs SMART collectivement et individuellement avec la mise en place d’indicateurs de performance. Cela suppose de pouvoir communiquer efficacement et de faire adhérer sur la vision, les enjeux et la valeur ajoutée de chacun.
Dans ce nouveau fonctionnement, les managers doivent savoir non seulement devenir des coachs proches de leurs collaborateurs en privilégiant le contact direct plutôt que l’échange par mail mais aussi devenir des facilitateurs pour fluidifier la communication et favoriser la prise d’initiatives de leurs équipes.
Parmi les valeurs d’entreprise à promouvoir, trois sont plus particulièrement importantes : l’esprit d’équipe, l’autonomie et la flexibilité.
En effet, le développement de l’esprit d’équipe doit permettre de créer une dynamique de groupe et de renforcer la cohésion. L’autonomie des collaborateurs est favorisée par un engagement réciproque sorte de contrat de confiance sur l’organisation du travail, sur les missions attendues et sur les moyens utilisés afin d’optimiser la gestion du temps et des priorités.
Enfin, la sacro-sainte flexibilité doit s’afficher pleinement sur des points sensibles tels que les horaires et le rythme de travail à distance, avec un véritable lâcher-prise managérial et une absence de contrôle de l’entreprise.
Pour accompagner les managers dans cette mutation du travail, nous proposons d’organiser en mode distanciel, un atelier interactif sur la thématique : Comment mieux manager en mode télétravail ?