Un contexte particulier

Depuis un an, nous avons l’opportunité d’accompagner le PDG d’un groupe spécialisé dans l’industrie qui souhaite transmettre son groupe composé de plusieurs sociétés à ses deux enfants, dans un délai de cinq ans.

Au début, nous avons été confrontés à deux dilemmes classiques :

  • d’une part, celui de la place importante prise par l’entreprise, pour cette famille de quatre personnes.
  • d’autre part, celui du statut et des relations des trois membres actifs, dans cette entreprise familiale.

L’enjeu principal a été de maintenir constamment cet équilibre entre les deux dimensions.

En parallèle, cet équilibre a été trouvé grâce à des outils concrets et pragmatiques :
organe de gouvernance, structure organisationnelle modifiée, charte familiale, différenciation entreprise-famille, transmission du capital aux enfants …

Pour être une réussite, cette transmission doit être gérée optimalement sur 3 à 5 ans. C’est un processus long impliquant une série d’accords planifiés en amont avec un rôle majeur pour le dirigeant en place qui continue à s’efforcer de lever toute ambiguïté quant à la réalité de sa succession.

Une mission spécifique

Conscient d’un faible taux de survie (30 %) dans la transmission inter-générationnelle, nous nous sommes donnés comme mission de réduire, pour cette entreprise, les deux raisons principales d’échecs potentiels :

  • la mauvaise communication et l’absence de confiance des différents acteurs de la famille.
  • le manque de préparation et de planification, dans ce processus de transmission

En effet, dans le cadre d’une transmission familiale, les problématiques fiscales, juridiques et financières sont souvent bien gérées par des spécialistes performants (notaires, avocats, commissaires aux comptes, experts-comptable…).

Une offre adaptée

Dans une logique de sur-mesure, nous conseillons et accompagnons actuellement le fondateur/dirigeant pour réfléchir et mettre en place des solutions pertinentes, sur des thématiques spécifiques :

  • Élaboration d’une charte familiale pour renforcer les liens familiaux, se coordonner sur la vision stratégique et les valeurs de l’entreprise et anticiper et traiter d’éventuels conflits générationnels.
  • Constitution et renforcement du comité de direction pour accompagner cette période de transition.
  • Coaching individuel du dirigeant actuel, dans sa posture managériale, son lâcher-prise progressif et son processus de délégation.
  • Formation collective et séance de codéveloppement des managers pour une montée en compétence et une cohésion améliorée.
  • Coaching individuel du futur dirigeant pour l’aider et le challenger, dans son nouveau rôle incluant l’acquisition de nouvelles compétences.